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Internationales Management:
Die Berücksichtigung des fremden Umfeldes als Kernproblem internationaler
Unternehmenstätigkeit
Quer über den Erdball wird im Internet gesurft. Nationale Grenzen lassen sich dabei spielend überwinden. Ganz anders sieht es allerdings beim Internationalen Management aus. Auch heute ist der Kontakt mit ausländischen Zulieferern oder Kunden von kulturellen Unterschieden und manchmal sogar Barrieren geprägt. Besonders ein erfolgreicher Auslandsmanager muss diese Unterschiede möglichst genau kennen und berücksichtigen. Internationales Management liegt vor, wenn
das Operationsgebiet der Unternehmung oder einer anderen Institution über die
Grenze des eigenen Staatsgebietes, das hier als „Stammland" bezeichnet
wird, hinausreicht (Dülfer/Jöstingmeier, 2008, S. 4). Diese weite Abgrenzung
ist sinnvoll, weil selbst bspw. bei dem einfachen Import ausländischer Waren
oder Export eigener Produkte eine zielbezogene Kommunikation mit ausländischen
Interaktionspartnern stattfinden muss. Selbst bei dieser relativ geringen
Intensität der Grenzüberschreitung können Verständnisprobleme nicht nur durch
sprachliche, sondern zum Beispiel auch durch unterschiedliche kulturell
bedingte Wertvorstellungen oder divergierende rechtliche Normen entstehen.
Schon beim indirekten Export ist eine Umweltberücksichtigung im Zielland
bezüglich der Produktqualität erforderlich. Für den direkten Import oder
Export spielen Verhandlungsfähigkeiten und -eigenarten der
Verhandlungspartner eine zusätzliche Rolle. Die
überraschend schnelle und weltweit akzeptierte Entwicklung des Internets hat
zu einem verstärkten Austausch und zur weltweiten Verfügbarkeit von
Informationen geführt. Manche vermuten, dass die weltweite wirtschaftliche
Verflechtung, die so genannte Globalisierung - und die weltweite
Verfügbarkeit von Informationen zu einer umfassenden Vereinheitlichung des
Denkens und der Wertvorstellungen führen wird, so dass frühere Probleme des
Internationalen Managements in Zukunft nicht mehr existieren werden. Diese Vermutung darf zu Recht bezweifelt
werden. Zwar sind Anpassungen im Konsumentenverhalten aufgrund der
wirtschaftlichen Verflechtungen beobachtbar, jedoch ist es äußerst
unwahrscheinlich, dass überlieferte Traditionen sich vollständig auflösen und
in einer einheitlichen Weltkultur aufgehen. Wenn schon innerhalb Deutschlands
trotz jahrzehntelangen Zusammenlebens in einem Staat immer noch bestimmte
kulturelle Unterschiede etwa zwischen Bayern und Niedersachsen bestehen, so
ist einsichtig, dass sich Unterschiede zwischen Mexiko, Südafrika und
Deutschland nicht innerhalb weniger Jahrzehnte nivellieren werden. Dies ist
bereits aufgrund der sprachlichen Unterschiede ausgeschlossen. Mag man nun auch Vermutungen darüber
anstellen, ob wir in einem oder zwei Jahrtausenden vielleicht eine relativ
einheitliche Weltkultur erreicht haben - so wird dennoch Einvernehmen darüber
bestehen, dass kulturelle Unterschiede in den nächsten Jahrhunderten
weiterhin das Kernproblem des Internationalen Managements sein werden (vgl.
auch Dülfer/Jöstingmeier, 2008, S. 145, 213 ff.). Daher
wird auch in naher und ferner Zukunft der „Fremdheitsgrad" der
Gastland-Umwelt von Bedeutung sein. Der Fremdheitsgrad bezeichnet den subjektiv
empfundenen Mangel des Managers bzw. Entscheidungsträgers an
Informationen über die Auswirkungen von Umwelteinflüssen auf die Konsequenzen
seiner Entscheidungsalternativen (Dülfer/Jöstingmeier, 2008, S. 128, 216 f.). Dülfer schlägt eine zweidimensionale
Analyse der Umweltbeziehung der Unternehmung bzw. des
Entscheidungsträgers vor (Dülfer/Jöstingmeier, 2008, S. 239 f.). Für den
Entscheidungsträger/Manager geht es um die Fragen: Mit wem habe ich es zu tun? Und: Mit
welchen Verhaltensbesonderheiten muss ich bei ihm rechnen? Zu den
typischen Interaktionspartnern gehören im Gastland neben Kunden, Banken,
Versicherungen, Unternehmensberatungen, Rechtsanwälten, Handelsbetrieben etc.
auch Wettbewerber, Behörden und Politiker. In manchen Ländern haben auch
religiöse oder ethnische Autoritäten einen großen Einfluss auf
wirtschaftliche Entscheidungen. Die Unternehmung
umfasst nach dem Insidermodell bzw. Koalitionsmodell die Manager (M),
die Kapitalgeber (zum Beispiel Aktionäre und andere Eigentümer) und gegebenenfalls
Kooperationspartner im Joint Venture und die vertraglich gebundenen
Mitarbeiter. Schematisch lassen sich die typischen Interaktionspartner
folgendermaßen darstellen:
Das Verhalten der
Interaktionspartner wird durch die Umwelt des Gastlandes beeinflusst,
worunter nicht nur die ökologische Umwelt, sondern das gesamte Umfeld zu
verstehen ist. Nicht zu unterschätzen ist in diesem Zusammenhang die
natürliche Umwelt. Sie kann sich etwa hinsichtlich der Temperatur, der
Luftfeuchtigkeit und des Luftdrucks gravierend auf die Leistungsfähigkeit von
Menschen auswirken. Über die natürliche Umwelt hinaus ist die kulturelle
Umwelt von entscheidender Bedeutung für das Internationale Management.
Jede beabsichtigte
Veränderung der Natur durch den Menschen erfordert zweierlei: Zum einen die
Fähigkeit, die Beschaffenheit, Struktur und Funktionsweise der natürlichen
Systeme in einem bestimmten Umfang zu erkennen (Fähigkeit zur
Realitätserkenntnis); zum anderen aber auch einen bestimmten Stand seiner verfahrenstechnischen
Kenntnisse (Technologie), die es ihm ermöglichen, analytisch gewonnene
Erkenntnisse in zielorientiertes Handeln (Technik) umzusetzen. Der Aufbau der
Umweltschichten Daher wird der Stand der
Realitätserkenntnis und Technologie als unterste Schicht der kulturellen
Umwelt betrachtet. Zu den kulturell bedingten Wertvorstellungen zählen
Glaube, Einstellungen und Prinzipien des Individuums. Auf der Grundlage
dieser Wertvorstellungen vollziehen sich soziale Beziehungen und Bindungen.
Diese können in den unterschiedlichsten Formen der organisierten
Mitgliedschaft (beispielsweise wirtschaftliche Interessengruppen wie
Arbeitgeberverbände, Gewerkschaften) bis hin zu informellen Gruppierungen
auftreten. Diese Gruppen haben selbst wiederum einen Einfluss auf die
Wertungen der Gruppenmitglieder und der Öffentlichkeit, so dass zwischen den
Schichten Interdependenzen deutlich zu erkennen sind. Aus den Regelungen der sozialen
Beziehungen und Bindungen ergeben sich im Lauf der Zeit rechtliche Normen.
Diese sollen eine regelnde Funktion bei der Durchführung von Handlungen und
Schlichtung von Streitigkeiten ausüben. Sie dienen dem interpersonellen und
interinstitutionellen Interessenausgleich und der Harmonisierung des
Zusammenlebens. Rechtsnormen sind einerseits das Ergebnis sozialer
Beziehungen und Interaktionen und beeinflussen andererseits die weitere
Entwicklung der Beziehungen, zum Beispiel zwischen Wirtschaftssubjekten. In
vielen Ländern werden die rechtlichen Normen durch politische Normen ergänzt,
verstärkt oder abgewandelt. Politische Normen sind hier zu verstehen als
ideologisch begründete Gebote und Verbote für individuelles Verhalten, die
von politischen Machtzentren außerhalb des positiven Rechts, aber unter
Benutzung hoheitlicher Machtmittel und unter Berufung auf die staatliche
Autorität eingeführt werden (Dülfer/Jöstingmeier, 2008, S. 248). Unter
Diktaturen sind die Auswirkungen politischer Normen besonders deutlich
erkennbar. Genetische Betrachtungsweise der
Umweltschichten Das von Dülfer (1991-1997) entwickelte
Schichtenmodell der Umweltdifferenzierung und -berücksichtigung erfasst die
für das Internationale Management relevante kulturelle Umwelt vollständig.
Dadurch unterscheidet es sich von anderen Modellen der Umweltberücksichtigung
zur Erforschung des Internationalen Managements. Die Auswahl der
Umweltkategorien erfolgt nicht zufällig oder willkürlich, sondern ergibt sich
aus einer bestimmten Logik: Mit einer genetischen (evolutionstheoretischen)
Betrachtungsweise lässt sich feststellen, dass in Kulturbereichen
Die dargestellten
Schichten beeinflussen sich gegenseitig. Das Modell beschreibt zutreffend,
welche Einflüsse und Zusammenhänge der Entscheidungsträger bei
internationaler Unternehmenstätigkeit beachten muss. Die unterschiedlichen
Schichten wirken simultan auf die Unternehmung und ihre Interaktionspartner
ein. Die Auswirkungen gleicher Umwelteinflüsse können auf die
Interaktionspartner allerdings unterschiedlich sein. Eine jahrelange
kulturelle Prägung wird sich beispielsweise auf den Umgang mit Normen
auswirken.
Gleichzeitig muss
berücksichtigt werden, dass die Schichten sich nicht nur auf die
internationale Unternehmenstätigkeit auswirken, sondern auch die Mitglieder
der Unternehmung direkt betreffen. So wird zum Beispiel ein deutscher
Manager, der in Südafrika in einer Niederlassung tätig ist, selbst
unmittelbar von den Schichten betroffen. Seine Handlungsalternativen werden
von den dort herrschenden rechtlichen und politischen Normen, den sozialen
Beziehungen und Bindungen, den kulturell bedingten Wertvorstellungen, den
Stand der Realitätserkenntnis und Technologie sowie von den natürlichen
Gegebenheiten in Südafrika eingeschränkt oder erweitert. Daraus ergeben sich
besondere Qualifikationserfordernisse an den Manager, der sich vor Ort in
einem Gastland befindet (Auslandsmanager). Erscheint die fachlich-berufliche
Qualifikation gegeben, ist von Interesse, ob der Kandidat über die für einen
Auslandseinsatz relevanten Persönlichkeitsmerkmale sowie die erforderliche
physische und psychische Kondition verfügt. Besonders sind in diesem Zusammenhang zu
erwähnen: die Kommunikationsfähigkeit in fremden Kulturen, die Offenheit für
fremde Kulturen, die Akzeptanz von fremdem Verhalten, die Fähigkeit und
Bereitschaft zur eigenen Verhaltensanpassung, die gesundheitlich-physische
Kondition, die psychische Belastbarkeit, die familiäre Flexibilität und die
ausgeprägte Motivation für den Auslandseinsatz (Dülfer/Jöstingmeier, 2008, S.
521 ff.). Um den
Anforderungen während des Auslandseinsatzes gerecht werden zu können, ist
eine gründliche Vorbereitung erforderlich. In weltweit operierenden deutschen
Industrieunternehmungen werden idealerweise zur Vorbereitung auf einen
mehrjährigen Auslandseinsatz auf das jeweilige Gastland abgestimmte Programme
durchgeführt. Diese Programme umfassen beispielsweise:
Der
Erfolg des Programms kann unterstützt werden, indem jedem Kandidaten ein
Mentor an die Seite gestellt wird, der für die Durchführung des individuellen
Personalentwicklungsplanes verantwortlich ist. (Dülfer/Jöstingmeier, 2008, S.
537 ff.) © Bernd Jöstingmeier
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